ビジネスモデルって何？
ビジネスモデル
何となく聞いたことは
あると思います。
皆さん考えてみてください
ビジネスを一緒にやる仲間がいます。
ビジネスモデルを仲間に
説明ができないで事業は進みますか？
「自社のビジネスモデルはこうなんです！」
といった明確な説明がお客様に出来なくて
- お客様からお金を支払っていただけますか？
- 投資家からお金を引き出せますか？
ビジネスモデルの説明が
出来ないと無理なんです！
つまり
ビジネスモデルがないと
結局は何もできませんよ！
という話です
起業視点から
事業計画書の制作ステップに
進んでいきましょう
ビジネスモデルをどう考えていくか？
今現在展開している事業の売上を改善したい！
自分で新規事業の立ち上げを計画中！
そういった方は
絶対的に必要なスキルとなります
ビジネスモデルはこれ！
経済的自由に最短になる方法です
経済的自由に最短になる方法
今皆さんは
お金が1円もありません
でも
お金を最速で経済的に
10億円100億円
それくらいの金額に到達する！
そういった可能性もあるわけですよね
イメージしてください
ここに一万円札が一枚があります
では
「この一万円を買ってください」
と皆さんに尋ねたら
できれば
安く買いたいところですが
最低でも一万円で買うのが
通常の等価交換となります！
一万円の価値は一万円なんです
さらにイメージを膨らませてください
こういう問いを受けたらどう答えますか？
一万円札を
毎月印刷してくれる
プリンターを買ってください
毎月一万円を
印刷してくれるプリンターです
毎月一万円札を100枚
毎月100万円印刷しているプリンターを
皆さんは100万円では買いますか？
100万円は100万円で買うけど
毎月100万円を生み出すものは
100万円では買いません
そのプリンターが壊れる目安を
おおよそ5、6年と見ましょう
減価償却の耐用年数のイメージです
ROI(Return On Investment）
禅問答のようですが
100万円の価値というのは100万円です
現金は現金でしかありません
皆さんの持っている貯金は
いくら頑張っても
その貯金額でしかないということです
でも
その貯金を
何か事業に起こすことに使ったり
その事業のアイデアに変えた時に
実はこの100万円は
毎月100万円を生み出すものに
変わるわけです
つまり
5年間くらいのROI(Return On Investment）で
見ると6000万円くらいで売れるわけなので
バイアウト目的で事業を作る
起業家は
実はめちゃめちゃ多いです
アイデアだけで
ビジネスモデルを
成功させることができます！
Facebookがまさにそれです
１円もお金をかけずに
大学内投資を受けて
ローンチしましたよね
そういうことです！
大事なことなので
繰り返し発信します
ビジネスモデルっていうのは？
皆さんが
一番最短でお金持ちになる方法なんです
アイデアだけでお金が集まる
お金が必要であっても、お金は要りません
ビジネスモデルとはお金のプリンター
ビジネスモデルを
改めて定義しましょう
お金のプリンターです
お金のプリンターを
皆さんはどう作りますか？
実はめちゃめちゃ簡単なんです
ビジネスモデルの考え方
ビジネスモデルと言うと
コンサルタントがグラフを用いて
レクチャーするようなイメージがあります
ただ
ビジネスモデルの考え方はシンプルで
たった3つだけなんです
- 誰に何を
- どのように提供して
- どう儲けるか
誰に何を
どのように提供して
どう儲けるか
この3つだけです
誰に何を
なので
誰に何を
というのは
顧客の提供価値ですね
顧客の悩みに対して
その解決と改善を与える
ひとつクリアしましたね
こういう考え方です
どのように提供
では
どのように提供するか？
というのは
提供するためには
その経営資源とプロセスが必要となります
「カネ」「モノ」「ヒト」があるのか？
という経営資源です。
後は
どのように提供するのか？
のところでのプロセスとなります
実際にそのプロセスの業務設計だったり
マニュアルだったりがあるのか？
マクドナルドであれば
こういうふうに提供する
といった
マニュアルイメージです
どう儲けるか
さらに踏み込みます
どう儲けるか？
という
利益方程式です
原価がどれくらいで
どういった収益モデルがあって
という話です
では
例えば
収益モデルとは
どういうことでしょうか？
実は収益モデルって
めちゃめちゃいろんな方法があるんですよ
収益モデルは
お客様から直接お金をいただいて
それに対して対価を得る。
皆さんはそういったイメージを
主に持っているかと思いますが
Googleの収益モデルを考えてみましょう
皆さんが毎日使ってるGoogleです
ブログを書いて
マネタイズできるのは
ブログを読んでくれた人から
お金が入ってきて
儲かるのでしょうか？
違いますよね
ブログを読む人から
お金が入るのではなく
広告主から
お金が入ってくるわけです
こういった
フレキシブルな考え方を
持っておく必要があります
たしかに
ブログを読む人から直接お金をもらう
というのも
ひとつの考え方でもありますが
何十パターンといった
いろんな収益モデルがあることも
把握していくことが
ビジネスモデルでは重要です
では
これを一つずつやっていけば
ビジネスモデルの考え方が
分かってくるようになります
- 誰に何を
- どのように提供して
- どう儲けるか
誰に何を
どのように提供し
どのように儲けるかの話です！
では
誰に何を
この「誰に何を」の誰の部分です
「ビジネスを作ってください」
皆さんに
このテーマで話をすると
着想は
誰にを考えます
その際
まず
ターゲットを考え始めます。
何百回でも伝えますが
これが大間違い！
あなたがカフェの運営をしていたとします
おじいちゃんにカフェを売るのも
女性にカフェを売るのも
男性にカフェを売るのも
誰に売っても良いのではないでしょうか？
お金をいただくお客様に関して
誰？が重要なのではありません！
つまり
誰にというのは
ターゲットではなくて
いくら払える人か？
という話なんです
収益の蓋然性＝いくら払える人なのか？
このカフェにお金を払う人なのか？
このカフェでいくら払う人なのか？
ビジネスで
気をつけないといけないことは
これだけなんです！
セグメントは大事ですが
ターゲティングがどうだとか
考えなくて良いんです
よく聞いたりしませんか？
例えば
化粧品の販売で
ターゲットが女性の20代です
といったビジネスシーンを
イメージしてください
今男性用の化粧品が
流行っていたりしますよね
別に女性が化粧品買っても
男性が化粧品を買っても
化粧品販売会社からすると
別にどうでも良くないですか？
いくら払える人か？
というのを定義するために
皆さんがよく聞く客単価である
顧客単価というものがあります
この顧客単価（客単価）を市場価値に
合わせてる限りは絶対に失敗します
だから
1杯のコーヒーを
市場価格の500円で売ってる限りは
絶対に失敗します
という話です
ともすれば0円の方が良い！
他のお店が500円で売ってるから
500円が普通であり
市場価値ではないのか？
という考えを持ってる限りは
ビジネスモデルが成り立ちません
100%勝てないんです
では
これからこういうふうな
考え方をしていきます！
固定変動算出
まずひとつずつ
理解していきましょう
固定変動算出とは
どういうことか？
というと・・・
- 固定変動算出
- PPCの算出
- BePの可視化
- 価格＆来店数調整
- 施策の選定
皆さんが経営していく上で
コストは2種類に分かれます
変動費と固定費ですね
変動費というのは
売上次第で上下します
固定費は
売上とは無関係に発生します
コロナ渦での経営がいい事例です
まったくお客様の来店はありませんでした
来客がないため
仕入れの必要はありません
だから
変動費は発生しません！
ただ
コロナ禍を乗り越え
お客様が来ると
コーヒーを仕入れないと
いけなくなります
だから
変動費が発生し始めます！
（売り上げに連動するものだから）
苦しかったコロナ禍を
思い出してみてください
コロナ禍で家賃は下がりましたか？
下がりませんでしたよね
コロナ禍であなたの給与は無給でしたか?
減額はあっても給料（基本給）は
しっかりいただきましたよね
これが固定費です！
こういった考え方が重要で
これをより経営に活かすためには
グラフ化してみる必要があります
ただ残念なことに
このグラフ化をする経営者が
実は少ないんんです！
経営では絶対に必要なグラフ化です
どういったグラフ化になるかというと
費用と売上の考え方です
売上が上がろう下がろうが
固定費は一定で変わりません
売上が上がったら
変動費の費用も上がっていきます
こういう考え方の図を頭の中に
いつでも入れてないといけません
めちゃめちゃシンプルです！
では
先ほどの変動費と固定費に
数字を入れてみましょう！
コーヒー1杯作るのに
50円のコストがかかります
（売上ではありません）
変動費です
100万円の家賃
おおよそスタッフ2名が必要なカフェは
50万円の人件費
つまり
150万円が固定費
ということになります
ここで出てくるのが
非常にシンプル！
PPCの算出です
PPCの算出
PPCの算出は
簡単なんです！
皆さんが
ビジネスをやる上で
「鷹の目」と「蟻の目」の話が出てきます
「鷹の目」と「蟻の目」
「鷹の目」視点というのは
平面上ではなく
数段高い視野で対象課題の全体像を捉え
イメージ(図式)的に整理する
戦略的アプローチから始めること
それに対して
「蟻の目」視点は
具体的に目的を達成するために
行動への意思決定に
柔軟性を持たせつつ
現場重視で必要資源を
投入する協働の見方です
現場情報をフルに共有・利用し
細部にこだわりを持たせた
目的指向の戦術的アプローチ
小さい視点で
細かくみていかないと
本当に必ず失敗します！
ここでは
「蟻の目」視点での理解を
進めていきます！
PPCが最も重要
- SPC(Sales Per Customer)
- CPC(Cost Per Customer)
- PPC(Profit Per Customer)
SPC(Sales Per Customer)
一人来たらいくら売上があるか？
顧客単価のこと
CPC(Cost Per Customer)
一人来たらいくら費用がかかるか？
顧客あたりの費用
PPC(Profit Per Customer)
一人来たらいくら利益が残るか？
顧客あたりの利益
絶対に把握しておかないといけないのが
最終的にPPCです！
もちろん
いくら売り上げるのか？
いくらコストがかかるか？
も重要ですが
最終的にはPPCが最も重要なんです
ここをまずは
強く認識して
しっかりと
把握しないといけません！
では
例えば
コーヒーを1杯500円で売るとします
そのコーヒー1杯にかかるコスト（変動費）は？
50円（想定）です
そうすると
PPCは450円となります
SPCは500円
CPC（変動費）は50円
PPCは450円
当たり前で簡単な計算です
これを算出したら
1個売れたらいくら儲かるの？
という数値がはっきりします
BePの可視化
次に
考えないといけないことは
BePの可視化です
Break-even-Point(BeP)=損益（利益）分岐点
Break-even-Point(BeP)
「BePいくら？」
よく経営で飛び交うワードです
これは
損益（利益）分岐点のことで
文字通り
損益（利益）が分岐する点
ということになります
BePの計算式
BePの計算式です
売上-コスト=0円
になるのがBeP
なので
マイナス(-1)になったら赤字
プラス1(＋1)になったら黒字
赤字と黒字の
ちょうど境界線になるポイントがBeP
ということになります
改めて
カフェの経営事例に
戻ります
ご覧のとおり
固定費は150万円ですね
この150万円は
売り上げが上がっていなくても
無条件に発生
そういった
現在地をイメージしてください
では
この固定費の150万円を
ペイする（埋める）ためには
PPCが1杯450円のコーヒーを
何杯売らないといけないのか？
という話になるんです
この内容を
先ほどの図に埋めていきます
150万円が固定費です
売上が上がってくると
結局のところ
固定費の150万円を埋めるためには
450円で割ると3,333杯を
売らないといけない
ということになります
ここが重要なポイントなんです！
多くの人は
いくら売上を上げたら儲かるね！
という数字でしか管理していません
でも
繰り返しになりますが
ビジネスは
具体的な行動で管理しないと
いけません
なので
俗に言うマネージャー職は
「いくら売上を上げたら今月黒字になるんだよね」
といったことを言っていますが
実は
あといくら売れたら
ではなく
あと何杯売れたら
黒字になるんだよね
というのを
明確に把握してないといけません
これが最も重要です！
例えば
3,333杯売ると
1杯500円だから
売上が167万円です
コーヒーの仕入れ代である
変動費が17万円
なので
利益が150万円となります
売上167万円-変動費17万円=利益150万円
利益150万円がそのまま固定費となるため
変動費17万円を足す（プラスマイナス）とBePの判明です
こういった図になります
150万円の固定費です
売れば売るほど
売上が立てば立つほど
変動費が上がって
クロスするところが
3,333杯で
金額でいうところ167万円
ココがBePとなります！
ただ
実際のところ
3,333杯のコーヒーを売ることは可能ですか？
という話です
かなり厳しいですね！
売れない見通しが立ちます
タイパ的にもきついです！
そうなると
500円では
売価として
不可能な価格だということが
分かってきます
だから
このケースで言うと
コーヒーを500円で売ってはいけない
ということです
なぜそれが分かるかというと
具体的な行動に移してるからこそで
8時間営業のカフェで
本当に3,333杯／1カ月のコーヒーが売れるのか？
突き詰めて考えると
「売れない」結論へと着地します
算出して売れないと判断した3,333杯（167万円）
この数字を
マーケティングとつなぎ合わせていきます
本当に実現可能なのかを
マーケティングとつなぎ合わせると
コーヒー1杯が500円で売れないから
これは1,000円にしないといけないのでは⁉︎
コーヒー1杯を1,000円にすれば
現状のBePとなる
3,333杯（167万円）の販売個数が
おおよそ半数になります！
1,578杯（1,578,947円）
- 固定費：1,000,000円（家賃）＋500,000円（人件費）=1,500,000円／1カ月
- 限界利益：1,000円(SPC)-50円(CPC)=950円／1杯(PPC)
- 限界利益率：950円（限界利益）／1000円×100＝95%
- BeP=固定費：1,500,000円／限界利益率：95%=1,578,947円
- 販売個数：(BeP)1,578,947円／1,000円／1杯=1,578杯
こういったグラフを使い
いくらが適正金額なのかを
いつでも考え、調整を入れられること。
それがBePの大切さと言えます
BePの考え方で重要なポイントは
利益で見ることよりも必ず「行動」です
数字で見ること。
実際にコーヒーが何杯売れるか？
経営では絶対的に
具体的な数字や行動で
みていく必要があります！
例えば
オンラインコンテンツのシステム営業でも
「あと何件の件数を取らないといけない！」
といったふうに
利益ではなく
絶対的に件数で経営判断をします
価格＆個数調整
コーヒーを1杯1,000円にすることなのか？
もう少し個数を出す必要性があることなのか？
について紐解き思考を拡大していきます
価格と個数を
どうやって調整していくのか？
という話です
現実的に
コーヒーを3,333杯売るのは
不可能だという話なので
どうすればいいかを
考えていきます
結論から言うと
二つの施策しかありません
または
3,333杯の個数を超える
オペレーションを整えていく
つまり
ビジネスの軸となる施策です！
ビジネス（事業）を
どう作っていけばいいのか・・・
ビジネス（事業）を
どう改善していけばいいのか・・・
結局のところ
考えるべき軸は
単価をいくらにする？
何個（個数）売る？
二つしかないんです
ビジネス（事業）は
この単価と個数だけに対して
施策を打つことが重要！
どうやったら
値上げができる（単価を上げる）か
というものに対しての施策
どうやったら
もっと売れる（個数を上げる）か
というものに対しての施策
難しく考えてしまいがちですが
ビジネス（事業）において
この二つ以外に軸はないんです！
なので
結局こういう図となります
- 単価をどう上げるか？
- 個数をどう上げるか？
- 単価と個数の両方を上げるか？
ビジネスの施策は
この3種類しかありません
絶対に
やってはいけない施策があります
それは
とすることです
これが出来るのは
H&M
ユニクロ
松屋
すしざんまい
といった
企業となりますが
基本的に
他社には持っていない
特異なスキームが背景にあります
ここに手を出したら
皆さんの会社やお店は潰れます
つまり
勝ち筋は
- 単価をどう上げるか？
- 単価と個数の両方をどう上げるか？
この二つしかないと言うことなんです
なので
単価を下げて
多く売ろう（個数を上げる）とすると
価格勝負で蟻地獄になります
ここは狙っちゃいけません！
価格を下げれば
何個でも売れますよね
でも
その分絶対に上がるのが
固定費
人手が必要になります
まず覚えておくべきポイントです！
なので
繰り返しにはなりますが
結局
やらないといけないことは
- 単価をどう上げるか？
- 単価と個数の両方をどう上げるか？
極論
他に考えることはありません！
皆さんがビジネスの施策を考えるとき
今やっている事業を考えるとき
「いろんなことをやらないといけないな」
いろんな重要なことがあると思っていても
そんなことはどうでもいいんです！
単価を上げる
どうやったらこの単価を上げられるのか？
どうやったらもっと個数を増やせるのか？
それだけを考えます
では
ここで施策をどうやって作っていくか？
という話ですよね
めちゃめちゃ簡単です
施策の選定
その施策は
どうやって進行するのか?
価格と個数の調整の施策を
どうやってやるのか？
という話です
このグラフをもとに
考えてみましょう！
戦略の対象幅はセグメント
そうです
ターゲットする業界の幅となります
- 広いターゲットのセグメントをするのか？
- 狭いターゲットのセグメントをするのか？
あとは
競争優位のタイプです
- 低価格で攻めるのか？
- 特異性（ユニークさ）で攻めるのか？
価格の安さで
お客様を取り込み業界を制覇するのか？
それとも
価格ではなく
特異性（ユニークさ）で業界を制覇するのか？
一つずつ見ていきましょう
コスト戦略
まずは
コスト戦略を見てください
コスト戦略というのは
低価格で
いろんな人にターゲット！
強みが流通と製造なので
ここは目指してはいけません！
例えば
すしざんまい
マグロ大王と呼ばれた
あの名物社長が
展開するお寿司屋さんです
他社が絶対にリプレイスができない
戦略をとっています
なぜかというと
スリランカの海賊を
持っているからです
海賊と濃密な関係を構築しています
どういうことかというと
ソマリアは
貧富の差が激しいイスラム教徒が多く
海賊がいる国です
ソマリア海峡の海賊は
ほとんどが漁師なんですが・・・
漁師がなぜ海賊をするかというと
漁師では儲からないからで
お金にならないから海賊をやっていたわけです
そこに
すしざんまいの社長が目をつけて
海賊に船を与えて
魚を保管する倉庫を与えて
そこから
マグロなどを仕入れることになりました
なので
すしざんまいは
安定した
クオリティとコスパの高い
お寿司が提供できるわけなんです
それを皆さんはできますか?
できるかもしれませんが
実現するまでに
莫大な時間がかかりますよね
大企業には
製造や流通での圧倒的な強みがあるから
低価格勝負が出来るんです！
ここに参入しようとすることは
無謀であり勝ち筋がありません！
だからユニクロもそうですよね
では
AとBのどちらが
ユニクロでしょうか？
Aがユニクロですね
なぜ分かるかというと
皆さんが分かっているのではありません
ユニクロが皆さんに分からせているんです！
ユニクロというのは
低価格で
シンプルに広い層を狙っています
これがユニクロの戦略なんです！
このコスト戦略で戦おうとしても
ユニクロの配送だったり
物流とかで勝ち目がないという話です
だから
このコスト戦略は狙うな！
というのがまず一つ目です
差別化戦略
では
次に
広いターゲットを狙いつつ
特異性（ユニークさ）のある
差別化戦略です
ユニクロみたいに
広い幅のターゲット層を狙います
ただ
低コストではなく
ストロングポイントは
品質や性能だったり
デザイン性を強みにしています
先のQ＆Aで出た
BのZARAが
これに該当します
ZARA
というのは
特にユニクロみたいに
そこまで安くはありませんが
デザイン性を重視する
おしゃれな広い層に
ターゲティングするという
差別化戦略
広い層もいけるんです！
これはZARAだから出来る
強みと言えます
自社でトレンドを掴む
ファッションをデザインして
自社で販売する
これが出来るので
ZARAは差別化戦略で
勝つことができているんです
余談ですが
フォーエバー21は
それができなかったので
2019年に破産しました
自社でデザインしていませんでした
他者がデザインしたものにタグを付けていました
なので
ファッションの流動性（特異性）がなく
かつ
そこまで安くありません
コスト戦略をとるユニクロでもなければ
差別化戦略をとるZARAのどちらでもないので
フォーエバー21は
市場に選ばれないで消えていきました
【フォーエバー21】
つまり
競争優位タイプ
でいうところの
低価格か特異性のどちらかを
選択しなければいけません！
低価格なら低価格で
どれだけ価格を安くするか？
デザイン性重視なら
価格で勝負せずに
特異性（デザイン性）でどれだけ勝負するか？
では
皆さんはどこで勝負すれば
いいのでしょうか？
コスト戦略と差別化戦略は狙うな！
という話です
皆さんが値段を
どれだけ下げようとしても
クオリティを
維持しながら値段を下げようとしても
それは無理が生じます
ただ
集中戦略を使えば
ビジネスで勝ち筋が
はっきりと見えてくるんです
集中戦略
集中戦略とは何なんでしょうか？
ブランドとして
廃止に追い込まれましたが
居酒屋「わたみん家」を
例としてあげてみます
居酒屋「わたみん家」は
全メニュー安いですよね
居酒屋「わたみん家」より
例えば
ウイスキーを自社の店舗で
安くしようと思ったら
ウイスキーだけを売ろうとする
集中するんです！
ウイスキー専門店
仕入れが
その辺の居酒屋「わたみん家」の店舗より
安くなりますよね
そうするとウイスキー販売に
集中してるからこその戦略が
生きてくることになります！
店舗が低価格の列にある
狭いセグメント（ターゲット）の集中戦略に
ポジションを取ることで
ビジネスで勝てるようになれるわけです！
集中戦略における低価格or特異性
集中戦略における低価格
例えば
オンラインだけで販売すると
店舗に人がいらないから
安くできたりします
他にも
古着販売だけに特化した専門店
あとは
衣料品にデザインをつけない
無地の衣料専門店
などなど
低価格で
狭いセグメント（ターゲット）に
集中しているからこそ
価格が下げられることになります
この価格の下げ方は
原価の利益を維持できる
構造の裏付けがあって
理にかなっているので
良い集中戦略なんです！
だから
どんなに低い商材でも
必ず利益率50%を維持するものを
念頭においておくことが
重要とも言われています
店舗を持つものであっても
利益率20%は絶対的な1個の指標
これを下回っているものに
今後生き残りは望めません！
現時点で
それを下回っている
低い利益率であるならば
いち早く
集中戦略に切り替えるか
サブスクに切り替えるか
この選択の必要があります
次は特異性です
集中戦略における特異性
特異性というのは
狭く小さい層に
ユニークさ（特異性）を持ってターゲット
例えば
ブランド（高級）にターゲットします
イメージとしては
ハイソサエティ（麻布）なエリアで
小さい服を販売しているようなお店です
こういった店舗というのは
特異性を持って
狭いセグメント（ターゲット）で
展開を図ります
あとは
オーダーメイド
オーダーメイドであれば
狭いセグメント（ターゲット）で
ユニークさ（特異性）がありますよね
そして
コラボイベント
この商品とこの商品が
コラボするから
価格は安くはなく
それ相応に高い価格で勝負します
皆さんが狙っていくのは
集中戦略
何かに集中して
- 強みを持った根拠ある低価格
- 強みを持った根拠ある高価格
これを考えます
あとはシンプルに
個数と単価の設定を
していくだけなんです！
ココだけ！
最も重要なのは集中戦略
改めてですが
誰に何を
についてに戻ります
「誰に」というのは
ターゲットではなくて
お財布を見ます
いくら払える人か？
ということでしたよね
収益の蓋然性です
集中戦略の範囲で
根拠ある価格の「高い」「安い」に
合意してくれる人が
「誰に」にあたります
では
次に
「何を」の話となります
施策選定で必要なスキル
コレです！
お客様の比較対象を
把握しないといけません
あとは
自社サービスのUSPを
把握しないといけません
お客様の比較対象を把握
お客様の比較対象とは？
これは何かというと
皆さんは
あまりにも分かって無さ過ぎます
皆さん
こんな経験ないですか？
牛乳を買おうと思っていました
駅から電車で降ります
スーパーがちょっと離れていて
自分の家の近くにコンビニがあります
会社もそうです
近くにコンビニがあります
スーパーの方が牛乳は安いんですよね
でも
コンビニで買っちゃう時ありますよね
牛乳だけでなくお茶とかもです
スーパーの方が安いのに
多少高くても
コンビニで買うことがあります
この気持ちは共感できますよね
これは
皆さんはコンビニに自らの意思で
行っていると思っているかもしれませんが
実は
コンビニにマーケティングされているんです！
コンビニが皆さんを連れてきているんです！！
では
この時
皆さんは何を買っているのでしょうか。
牛乳を買っているんですか？
違いますよね！
皆さんの頭の中では
牛乳はスーパーの方が
安いと分かっています
では
なぜ
コンビニで牛乳を買うのかというと
時間を買い
文字通り
便利さを買っているんです
例えば
スーパーでは170円で売ってる牛乳は
コンビニでは200円で売っています
30円の違いがあることは分かっています
でも
それでもコンビニで買うのは
面倒くさくなる時間を
30円の差額分で買ったということなんです
コンビニの売りというのは
商品が売りなわけではありません
その名の通り
便利が売りなわけです！
これがコンビニの戦略で強みなんです
だから
コンビニは価格で勝負しません
便利さで勝負します！
これはカフェも一緒です
皆さんも経験ありますよね
コーヒーが本当に美味しいから
いつものカフェに行っているのでしょうか？
皆さんは
カフェで何を買っているか？
という問いかけに
ほとんどの人は
コーヒーを買ってる
と答えます
でも
カフェでパソコンを使って
仕事や作業をする人は
しっくりくるでしょう。。。
実はコンセントがあるから
カフェに行くという理由です
あとは
雰囲気がいいからカフェに行く。
椅子とかソファー席が
良いからだったりです
つまり
カフェって
実は売りモノが違うという話！
世の多くの人が思っている
コーヒー500円が普通だよね
という
マーケットプライスを
打ち出している限り生き残れません
繰り返しになりますが
顧客単価は市場価値で
絶対に見てはいけません！
なので
コーヒーを売るのであれば
コーヒーの市場価値で絶対見てはいけません
何を見ないといけないか
というと
お客様が求めてることは
いったい何なんだ？
それに対して
お金を払ってもらっているのです！
カフェ（自店舗）周辺で
電源があるカフェがありません
カフェ（自店舗）には
充実した電源環境があるとします
躊躇することなく
コーヒーの価格を上げても
まったく問題ありません
そこに
市場価値なんて
存在しないからです
例えば
ソファー席間があまり広くない
エクセルシオールカフェ（ドトールコーヒー）
のようなカフェとの違いを出せる
ゆったりとした席間を
自店舗で提供できるとします。
他店エクセルシオールカフェ（ドトールコーヒー）と
同じカフェラテを売るにしても
自店舗は高単価で勝負するべきなんです
実際に売ってるのは
カフェラテではなくて
空間ということ。
こういう考え方が
めちゃめちゃ重要！
これを把握するために
必要なことがあります
USPです！
自社サービスUSPを把握
ここで出てくるのが
USP（ユニーク・セーリング・プロポジション）
お客様（CS）からのニーズは
必ずしもコーヒーを
求めているわけではありません
お客様（CS）からすると
自店舗の想定とは違うものを
求めている。
という話もあるということです
だから
まずは第一に
お客様のニーズを把握しないといけません
お客様がカフェに求めているのは
本当にコーヒーでいいのか？
お客様が美容師に求めているのは
本当にカットなのか？
一旦そこに疑いを持ってみましょう！
自分が提供する業務が
お客様が本当に求めている売りものなのか？
今一度疑いを持ってみましょう
その上で
では
他社の強みを考察します
箇条書きでも良いので
書き出してみます
次に
自社の強みを
書き出しています
最終的に
CS（お客様）のニーズと競合の強みが
自社の強みと被っているところは
もう捨てていい！
諦めるんです
諦めることが最も重要なポイント！
CS（お客様）のニーズと競合の強みが
自社の強みと被っている場所
ここで戦おうとすると、絶対に勝てません
事業の勝ち筋は
【CS（お客様）のニーズ】
マイナス
【競合の強み】
で残った
ピンポイントスペース！
USPだけなんです
勝負は【USP（ユニーク・セリング・プロポジション】一択
自社サービスのUSPを
しっかりと
まずは把握することから
事業は考えていかなければ
いけません
ドミノピザの事例があります
ドミノピザの社長は
もともとピザ屋でデリバリーを
やっていました
デリバリーでピザを持っていった時に
CS（お客様）は怒っていたんです
遅い！遅い！
CS（お客様）はイライラして
チップをもらえませんでした
店長にそれを言ったら・・・
店長は
「いいんだ！」
「うちは窯焼きで味がうまいから、いいんだ！」
CS（お客様）を
待たせてでも
味が美味いピザを
持っていかないといけないんだ！
と言い放ちました
でも
後のドミノピザになる社長は
いや違う！
人はお腹が減ってる時は
味よりもスピードを求める！
独自の視点で
CS（お客様）のニーズを
把握していました
たしかに
CS（お客様）の求めているものには
テイスト（味）があります
高温をキープしながらも
水の蒸発は最小限に抑えられる
外はカリッ、中はモチっとした
美味しい窯焼きのピザがあります
そういったニーズがあることは
至極当たり前です
競合（の強みとして）は
味で勝負！
材料（INGREDIENT）で勝負！
チーズで勝負！
ここはもう捨てていいんです
競合のストロングポイントでは
勝負の土俵に決して上がりません
なので
ドミノピザは
違う場所で戦うことにしたんです
スピードで勝負！
当初30分以内にピザを届けられなかったら
料金は貰わない、お金をいただかない
こういった施策に出ました
そうすると
CS（お客様）はドミノピザを
注文するようになります
スピードというニーズが
お腹が減っている
CS（お客様）にとっては重要で
ここをくみ取ることで
ドミノピザができたわけです
これが
どのように提供するのか？
というのに
めちゃめちゃ関わってきてます
では
例えばです
カフェをやってみましょう！
皆さんがカフェを起業したいとします
もうこれ以上
新しいスタイルのカフェは
なかなか出来ないと
皆さんは思うかもしれません
それは
世の中をしっかりと
見て無さ過ぎです！
まず
CS（お客様）が
カフェに求めていることを
考えましょう
皆さんが
カフェに行くにあたって
求めていることは何ですか？
- リラックスできる
- 大きいサイズのコーヒーがある
- コーヒーの持ち帰りができる
いろんな
CS（お客様）のニーズが
ありますよね
競合のカフェが
提供できていることは何ですか？
現実的なイメージを展開して
仮説を立ててみましょう
店内にお金をかけて
リラックスできる空間を
提供していたりしますよね
競合のカフェの飛び抜けた強みは
リラックス（RELAX)
CS（お客様）の持つ
リラックス（RELAX)というニーズに対して
競合のカフェが持っている
尖った強みは
リラックス（RELAX)です
自店舗（カフェ）の提供サービスと
すでに一致しています
そして
その提供価値は
競合のカフェと比べると
圧倒的に不利な状況です
ここではもう勝とうとしない！
どうでもいいんです
リラックス（RELAX)は
勝負所としては捨てるんです
では
自店舗（カフェ）は
どこで勝負しますか？
- サイズ
- 簡単さ
- TOGO（持ち帰り）
ここを
求めているお客様に
フォーカスします！
店内ではなくてTOGO（持ち帰り）を
求めているお客様がいる。
そこのニーズをくみとります
あとは
サイズを求めるお客様がいます
競合のカフェには
そもそも
サイズの提供サービスはありません
しかも
CS（お客様）のニーズがあるにも関わらず
競合のカフェには持ち合わせていない強みであること。
だから
サイズを求めているCS（お客様）に
対しての提供価値を特化するんです！
では
どういうサービスを
提供するかというと・・・
- お持ち帰りが
- 簡単で
- サイズが大きい
これが
USP（ユニーク・セーリング・プロポジション）だ！
とうことに着地します
最後に
カフェが
サービス提供する
USPの好事例です
USPこそ勝ち筋
お持ち帰りが
簡単で
サイズが大きい
タンブラーのレンタルサービスです
お客様にコーヒーは売りません
お客様には
タンプラーを貸し出します
タンブラーのサブスク
レンタル料として
月に5000円取るんです
そのタンブラーを
自店舗（カフェ）に持ってくれば
何杯でもコーヒーが飲める
そうです！
サブスクリプションモデル
での展開が図れます
しかも
ビッグサイズで
保温・保冷効果が高いのも魅力。
イメージとしては
朝、会社へ行く時に
夜、会社から家に帰る時に
コーヒーを
タンブラーに
何杯でも入れて
飲むことができます
朝から早くに飲み干したら
昼に入れてもらったりもできますね
月に5000円です！
ただそこには
お店側の戦略もあって
CS（お客様）は
コーヒーだけではなく
スイーツや焼き菓子なども
一緒に買っていくことも
もちろん計算しています
だから
常に二次的な売上アップを
戦略として入れておくことも
重要なんです
実践と行動
USPをしっかりと把握することで
ビジネスモデル（お金のプリンター）が
構築されていきます！
こういった考え方が
世の中に無いからこそ
実践するだけで
行動するだけで
事業展開において
勝ち続けることができるんです
店舗だろうか
オンラインだろうか関係ありません
やるか、やらないかだけです！
